社交电商至今为止经历过两个阶段的爆发式增长，一次是在云集贝店等的雄起浪潮下，主要增长周期在2018-2019年；另一次是在众多微商团队寻找私域变现，转型社交电商的浪潮下，主要增长周期在2019-2020年。鸿运国际称前者为老牌社交电商，称后者为社交电商后起之秀。
拼多多等利用社交裂变手段发展起来的平台型电商，严格意义上，并不是鸿运国际今天要讨论的社交电商，他们可以定义为广义社交电商，也就是将社交裂变看做是一种营销手段。
而鸿运国际要讨论的社交电商应该定位于：主要通过培养和招募社交裂变团队，并制定针对性的团队管理政策、团队利益分配策略，进而通过分销团队达到商品销售的目的，这类社交电商平台将社交裂变团队看做是主要销售渠道。
以上两种有非常大的差异，前者是平台型电商，代表产品如拼多多，淘宝，京东，运营策略更偏重于ToC；后者前期其实是品牌公司或品牌管理公司，代表产品如单创，贝店，早期的云集，运营策略兼顾 ToC 与 ToB，后期如向平台型电商进阶的话，需要重新定位平台，与前者竞争。
1. 分销参与者的能力培养问题
其实，抛开平台定位，老牌社交电商和社交电商的后起之秀，从商品销售这件事情上，没有本质差别；与传统的厂商对渠道的模式比较起来，是利用分销团队进行了S2B2C的市场触达，本质上也没有差别。
只不过，微商分销渠道与传统分销渠道在经营管理上具有较大的差异化，微商分销渠道由于入门门槛较低，不可控因素较多（乱价、服务差、拿钱跑路、自我管理能力差、运营知识欠缺等），而这些问题只有少部分的分销从业者能够自我成长和完善。如果厂商或平台方决定要依赖这样的渠道，就要能够有帮助渠道成长的方法和手段；或者自己做，或者联合培训方做。
所以，分销从业者的成长培养是一个行业痛点，现阶段不乏品牌方和第三方培训机构具备这样的成长培养能力，但是成长课程的渗透率，因材施教的分层培养，数据化赋能和营销效率提升方面依然是有待提升的。
在产品层面，大多也只是达到了功能的堆积，只是做了个工具而已，并不能说是赋能；真正的赋能应该从分销参与者的实际工作场景出发，根据有效的社群玩法和手段给予数据化指导，并提供其非常便捷的“听话照做”的复制能力。
分销参与者能力培养诉求来自于分销团队管理者和规则制定者、分销团队各层级老大和团队长。
2. 社群运营的的持续性增长问题
这一问题与赋能本质上属于一个问题，但还是需要单独拿出来讲。
众所周知，类似微商的分销群体主战场是微信群、朋友圈、私聊、地推。随着私域运营概念的普及，微信生态的不断开放，分销参与者面对的竞争越发激烈，门店导购，企业员工都将会参与到私域运营中来，成为与终端消费者接触的主力军，这些人具有更加优质的企业背书，有强大的运营资源，有固定的获客渠道。
未来每个人的微信都会有非常多的商家群，不断分发着各种各样的广告；如何将增长能力赋予到分销渠道去，将社群看成一个产品，帮助他们拓展获客渠道，精准营销，提升用户留存和转化，从拉新、转化、复购多个角度持续增长，也是一个可以探索的方向。
3. 市场合规性问题
市场合规性体现在两个方面，一个是利益分配模式本身，也就是很多社交电商平台的分佣模式是否涉及到传销，这方面很多公司都有自己已经成熟的解决方案，我在前面分享的文章里也有讲过，就不再多说。
而今天要讲的合规是另一个合规，就是对于微商收入的合规性。鸿运国际知道有很多微商有自己的货品，即使做了社交电商化，原本的货品逐层批发采购生意依然存在。
随着国家税收政策逐渐严格，微商交易的有迹可循，微商从业者法人或个体户身份要求，可能会逐步提上日程；但是，对比在系统的线上交易，微信交易明显效率高、体验好、小 B 的资金周转更加灵活。
分销团队的 B 与电商商家的 B 是有非常大的差异的，无论是从运营能力还是从资金能力上，有的人可能手里只有 300 块钱，或者借来 300 块钱进货；如果线上交易按照常规电商模式再给 20 天左右的账期，对小 B 来说可谓是直接阻碍了他成为 B 的路线。那么如何在合规的诉求下提高资金的周转率，帮助 B 解决资金问题，也是一个可以探索的机会点。
